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精益管理研究中心

典型案例

精益管理:实实在在改进企业绩效

生产管理粗放与制造效率低下,是很多中国制造业企业的高坎和深痛。跨不过这个坎的制造企业,注定没有未来;而实现了胜利跨越的企业,将进入一个全新的阶段、建立起全新的竞争优势。企业要跨过这道坎,就要从粗放生产走向精益生产,这也是企业向运营要效率的重要路径。本文分享的就是我们在溪石集团精益生产咨询项目思路、做法和效果。

/庞斌
 
导入精益生产管理,企业会发生什么样的变化呢?
 
这是和君咨询项目组在中国石材行业龙头企业溪石集团工作半年后的成效——
 
生产效率方面:大板车间收板作业UPPH(单位人时产能)提升50%,作业时间缩短33%,工程板排板工序生产效率提升25.3%
 
在制品库存周转率方面:工程板车间提升70.8%,精加工车间提升90.79%,工艺车间提升87.88%
 
持续改善方面:通过改善实现全年成本节约1066万元;
 
这些数字告诉我们,从管理中要效益,通过精益生产推动企业绩效改进,空间巨大。
 
一、项目背景
 
溪石集团是一家集石材矿山开采、工程石材生产与销售,建筑幕墙、室内装饰等项目设计、施工和服务一体化的大型股份公司。集团不仅具备生产供应圆形、异形、平板、薄板、复合板、水刀拼花、石雕工艺的综合加工能力,而且具备了承接大中型建筑石材工程的设计、生产、加工和施工安装的能力,是国内唯一一家拥有“装修装饰工程专业承包一级”、“建筑幕墙工程专业承包一级”资质的石材企业,是石材行业的龙头企业。
 
在石材装饰从外装逐步拓展到内装(精装)的浪潮中,溪石集团作为石材与装饰一体化的首践者,乘势而上、发展迅猛。同时,伴随而来的新问题也越来越多,比如交期未达成、现场安装出现品质问题、发货不配套等等,客户投诉不断增多。在这种背景下,溪石集团再次找到和君咨询项目组,开始了为期半年的精益生产管理咨询项目。
 
二、项目内容及目标
 
项目组针对溪石股份图纸规划、材料和品质规划、内部供应链管理和现场管理等方面当前存在的问题设计了以下几个方面的内容:
1)搭建一个任由员工发挥智慧和才能的平台,让员工思考和改善每天的日常工作,提高作业效率、降低产品成本、缩短生产周期;
2)建立一套高效的规划体系,缩短从业务接单到车间生产的规划周期,提升产品满足客户需求的能力,同时降低工程订单规划成本;
3)建立一个高效的内部供应链管理体系,减少原料、半成品、成品库存,以最小的资源投入满足客户的需求;
4)打造一个高效的现场管理体系,提高产品质量,加快异常处理速度,缩短产品从原料到成品的流转时间;
 
三、项目调研、解决思路及方案
 
1.项目调研
材料、图纸、品质规划:
对规划体系的调研主要围绕业务部、技术部、材料部、采购部、质检部以及制造相关的生产中心进行,对各部门负责人进行了深入访谈,并将访谈过程录音后整理成文档,以备项目组全方位掌握受访者提供的信息。当前主要存在问题可归纳成以下几方面:
部门间信息传递不畅,信息的短缺、错误时常发生;
材料规划职能不完善,对出材率,辅料用量,大板品质无细部规划;
品质规划职能不完善,侧重结果检查,而不是规划和过程控制;
内部供应链管理:
对内部供应链管理模块的调研主要从以下几个部门入手,对生产中心、技术部、材料部、质检部、计调室、仓库、统计室等部门主管进行了深入访谈,并对车间现场进行了走访,搜集了大量正在使用的表单。当前存在的问题分类及其权重如下图所示:
 
 
现场管理:
对现场管理模块的调研主要从以下几个部门入手,对生产中心、技术部、材料部、质检部、计调室、仓库、统计室等部门主管进行了深入访谈,并对车间现场进行了走访,当前存在问题可归纳为以下几个方面:
现场5S效果较差,影响现场作业环境;
设备保养不到位,故障率高,影响产品品质和订单交期;
工序产能严重不平衡,现场在制品积压严重;
现场员工和管理人员大多数缺乏规范化管理观念,还停留在手工作坊式的思维习惯上;
 
2.解决思路和方案
图纸、材料、品质规划:
针对调研发现的问题点,我们对图纸、材料和品质规划模块的工作开展思路做了构思,横向线条表示的是以业务订单价值实现为导向,重点规划部门间配合协作的流程和表单,纵向线条是以部门内部工作精益化为导向,重点规划部门内部流程,表单和制度。总体来讲,我们的思路如下图所示:
 
1)以订单价值实现为导向,建立基于精益价值流的订单加工管理体系,打破部门界限,规范部门协助,标准部门输出,让部门间的协同效率最大化。
2)以部门内部工作精益化为导向,打造精细化的内部工作流程,表单和制度,明确每步工作的输入输出,让每步工作都有所管控,实现部门工作效率的最大化。
内部供应链管理:
从生管体系包含的两大模块来看,一个关注“产”,一个关注“销”。从产销平衡的角度来看,整个“内生管”的工作主要侧重于“产”,也就是订单执行,其中包含的主要是产能规划管理、生产管理、采购管理、库存管理;而“外生管”的工作主要侧重于“销”,也就是直接对接客户的部门,它的主要工作是接收和传达客户需求信息、订单评审、以及订单交货管理等。这样从接收订单、执行订单生产到产品出货的整个内外生管的协同配合就可以保证我们最终达到一个产销平衡的目的。基于以上对生管体系架构的说明,整个项目内部供应链管理的工作思路如下图所示:
 
现场模块:
精益生产的目标是快速、均衡地让流到制造系统的物料不停止、不落地的经过每个工序,迅速变成产品,换回现金!想要实现“快速”、“均衡”、“流动”,那就需要(1)工序间产能相对平衡,以减少工序在制品堆积;(2)设备可靠,以减少设备异常停机导致的物流停滞;(3)物料可控,以减少因为材料问题而导致的缺料、待料等问题;(4)人员执行到位,以避免好方案得不到落实。基于以上分析,我们设计了如下项目开展思路:
 
四、项目成果
 
六个月的项目转眼就过去,客户在项目各模块方面的成果都给予了高度评价,为客户建立的图纸、材料和品质规划体系已经在部分产品加以实施,并将持续运转下去;供应链方面也完善了订单与生产计划管理机制,仓库作业管理体系,生产异常管理体系等,现场提案改善的推进取得了较好的效果。(具体详见开篇部分介绍)
 
五、项目启示
 
第一,在30多年改革开放春风带来的高速增长浪潮行将退去的今天,我们将不得不走进低速增长时代,如何长期保持增长和盈利对于中国各行各业,尤其是传统行业是一个不得不认真思考的命题。在过去,不断扩大的市场需求给了企业不断做大的空间,这也因此造就了一大批经营高手。然而大家同时却也或多或少地忽视了内部管理,没有向内求效益,没有能够培养出一大批管理能手。溪石股份这样的传统加工(石材加工)制造企业首先敏感的发现了市场的变化,并认识到了自己的不足,因而选择通过咨询服务来提升自身的管理短板,这是主动求变的过程,很痛苦,但也很有必要。
 
第二,对于旨在向内求效益的企业而言,内部供应链是一个绕不开的话题。因为它肩负着接受客户需求信息(可能是不断变化的),并组织协调内部各种资源(人力、设备、物料、场地等)以满足客户需求的重任。内部供应链是企业的中枢神经系统,它指挥着公司各生产相关部门的协同配合,其运行效率的高低直接影响公司响应客户需求的能力。
 
第三,现场管理和提案改善是精益管理的重要环节,如何充分发动现场人员参与改善和革新以不断降低成本,是个难题。因为基层员工和管理人员,特别是传统行业,大多数的文化水平都较低,多数情况下接受新事物意愿较差,还沉寂在自己积累的经验中。而搭建提案改善平台是个很好的方法,通过奖励先进、鞭策后进的方式让员工积极思考,不断改善创新,借助客户的力量完成项目内容和目标。但切忌只关注点的改善,而是应该放在整个价值创造过程上来思考,做到有的放矢,以促进产品“快速、均衡、流动”作为改善的目标和方向。
 
第四,规划、设计管理的优化和提升,需要建立在一整套规范并稳定运行的流程、制度和表单上,其项目成果显现时间长,需要客户有足够的耐心。项目能取得预期的成果与客户方的密切配合是分不开的。感谢客户对我们的信任,祝愿企业发展越来越好!
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庞斌,和君集团高级咨询师
 

近年来,和君咨询为溪石集团先后提供了战略规划、组织与人力资源管理、营销、精益生产咨询等众多服务。董事长王伯瑶先生为和君企业总裁班第三期学员。