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精益管理研究中心

业界动态

在中国本土推行精益管理的几大关键命题

精益管理事业部高级咨询师  庞斌 

写在之前:本人从2011年初至今一直从事精益管理咨询工作,虽然自己经手案例已有10余个,涉及行业从电子消费品到木材加工,再到石材加工和通讯设备等,但深知难言已经掌握了在中国本土推行精益管理的方法和脉络。因此,在闲暇之时阅读了20余个中国本土企业推行精益管理相对比较成功的案例,以扩大自己能参考的样本数,借此梳理在中国本土推行精益管理的一般方法。

早在1973年第一次石油危机发生,日本经济遭受沉重打击的时候,日本政府就注意到丰田公司发生亏损的时间比其他企业短,于是组织丰田生产方式研讨会来研究和学习丰田。直到20世纪90年代,通过麻省理工学院的国际汽车研究项目(IMVP),出版了《改变世界的机器》。之后,在1996年,沃麦克和琼斯等人又出版了著名的《精益思想》,从而掀起了全球制造业学习精益的浪潮。在这20多年的时间里,全球很多企业和组织通过实践精益思想取得了显著的成效。中国作为当今世界的重要成员,也有很多先驱企业在不断探索和实践精益思想,然而,失败者或碌碌无为者居多,成功者盖寡。为什么中国和日本同属东亚,甚至可以说是同根同源,在日本大显神威的精益管理,到中国却显得有些水土不服呢?笔者认为,中国本土企业想要成功实践精益管理,需要先在以下几个关键命题上寻找答案。

一、高层领导在实施精益过程中的角色

1. 高层的决心和毅力

首先我们界定一下高层的范围,此处所述的高层主要是指能够代理老板行驶职权,调动全公司范围内资源参与精益管理的高层管理人员。由于实施精益的过程实际上是企业转型,将精益的文化植入企业自身文化之中的变革的过程,而这个过程充满了艰难险阻。在这样的过程中,如果没有企业高层的支持,精益变革几乎是不可能实现的。如果当年没有丰田喜一郎那句“即使我辞职也要推进下去”的强力支持,相信身为精益生产鼻祖的大野耐一也很难在丰田完成丰田生产方式的建立。而在中国本土,情况也类似。比如捷安特(中国)的精益革新历程中,正是中国区总经理临危受命,提出“回归原点,重塑基本功”,强力推行TPS,才使得捷安特在生死存亡之际找到了转型升级的对策。又如安硕文具的老板对精益更是有着无比的热情和坚持不懈的精神,数年来自己不断学习,系统地思考如何将企业塑造成一个精益的企业,把精益作为核心理念来管理自己的企业。

光有决心就够了吗?自然是不够的,还需要长时间坚持不懈的努力实践。丰田用了28年时间才从无到有建立了丰田生产方式(精益生产),即使我们后来人能够站在巨人的肩膀上,能够让我们少走许多弯路,但没有5年、10年甚至更长时间的坚持,几乎没有可能全面实施精益管理。中国一汽算是改革开放后中国本土第一批引进精益管理的汽车制造商,30多年后的今天,依然没有特别突出的产品或绩效。

2. 高层不支持怎么办?

高层不支持主要表现为要么没有足够的决心和毅力,要么开始的时候对精益很支持,过一段时间之后又慢慢冷淡下来,面对如此境况,我们如何应对?

如果站在咨询公司角度,客户高层不支持的话,我们将很难达成合作协议,就不会再有下文。对于企业的员工而言,如果你只是一名中层管理人员或者基层员工,不要以为可以通过给你的老板讲解精益的理念就能改变你老板的想法。如果你还希望呆在这个企业,和这个企业一起成长,实现自己的事业理想,那么你唯一的选择就是在你能影响的范围内努力去践行精益的理念。只有通过精益的实践取得一定成果,才有可能去说服和改变你老板的想法。

3. 注重现场,亲自参与改善,当一个好教练,培养自己的团队

高层最好的支持方式就是亲自参与,充当教练的角色,培养自己的团队。高层的亲自参与不仅是高层决心的直观体现,还将从很大程度上鼓励积极主动的员工,鞭策犹豫不决、观望不前的员工,是营造良好的改善氛围的重要途径之一。前文所提到的捷安特(中国)公司总经理每周会花两天时间在现场带领团队一起改善就是这一理念的忠实践行者。

二、如何组建和培养精益团队

在实施精益的过程中,不可避免地需要有负责推行精益的团队,但是如何组织这个团队是在实施精益的过程中一定会遇到的问题,比如:

       * 是否需要成立专门的精益部门,建立一支全职的团队?还是组建跨部门的兼职项目团队?

       * 团队由谁来领导?

       * 是否需要聘请外部的咨询顾问来指导?以什么样的方式来指导?聘请什么样的咨询公司?

       *  如何去培养精益的团队?

       虽然对于这些问题如何解决是仁者见仁智者见智,但毫无疑问,成功的企业在组建和培养精益团队这个问题上还是有一些共同的特征,如:

  1. 精益团队是兼职还是全职,没有一个孰好孰坏的结论,但是不管是兼职还是全职的精益团队,都只是辅助和支持精益的实施,真正的实施应该由具体职能部门的经理来负责,不能指望精益团队的成员来完成所有的改善。

  2. 精益团队都由企业高层直接领导,向高层管理者直接汇报工作,这一点,无论是我自己亲身经手的项目还是阅读学习的案例,均是如此。直接的工作汇报免去了信息丢失的风险,真实的第一手的信息也有利于高层管理者做出最正确的决策。

  3. 至于是否需要外部咨询顾问,也没有统一答案。有些公司可能很幸运,在内部有精益老师可以指引方向和提供支持;但是对大多数公司来说,在实施之初,内部都没有这样一位老师。这个时候就需要聘请外部的老师来指引方向和提供辅导。

不同的老师有不同的风格,比如,从丰田退休的老师有时候会严厉地责骂学生,他们会找到学生的错误,严厉地批评,以让学生知道自己哪里有问题,才能改进。当然,也有很多咨询公司的顾问比较温和,他们会努力成为你团队中的成员,甚至开始的时候会亲自做许多工作,手把手教导你如何去做。但是无论如何,咨询顾问并不能代替企业自己的团队,精益只有“从干中学”才能真正掌握。企业也需要根据自己的情况去聘请适合自己的老师。

捷安特(中国)曾经在台湾丰田的帮助下建立自己内部的咨询团队来支持个工厂的精益改善,南方中集在实施精益之前,曾聘请过各个不同的咨询公司在不同的职能部门进行指导,最后却发现这样会导致各个领域割裂开来,并没有取得预期的效果。开始实施精益之后,聘请了日本的老师来指导,通过18个月的试点项目,培养了自己的团队。

4. 即使企业聘请了外部的老师来指导改善,但是改善团队主要都是由内部有经验的员工组成,而不是有着丰富精益知识的“空降兵”。

捷安特的精益团队组成方式值得我们思考和尝试。在精益开始之时,总经理就做了一个大胆的决定,将生产一线和支持部门整体调换,将一个负责生产的厂长调来负责精益,职能部门的负责人调到工厂一线去。这样促成了互补式的换位思考,让大家有了共同的目标,从互相不信任转变成为支持对方的力量,而且精益团队中的成员都对生产有着丰富的经验。

还有一种方式,精益团队的成员不是简单地从各车间和部门抽调人员组成,而是采取抽调+轮训的方式。从各部门抽调有实际经验的员工在精益部门轮训,在顾问的指导下接受系统的精益培训,在改善中学习,轮训结束后回到自己的工作岗位上。如此循环,不仅保证了精益团队中的成员具有丰富的现场经验,同时给生产和各职能部门培养和输送了合格的精益人才。

三、推行精益,应该从何下手

如果你决定在你的公司实施精益或者你的公司已经在实施精益,你也许会发现公司到处都存在这浪费,公司的文化和精益的文化相差甚远,那我们应该从何开始呢?

很多公司在实施精益的时候,很快便接受了“七大浪费”,“现场、现实、现物”的“三现主义”原则和理念,开始组织团队在车间现场进行“现场观察”和“发现浪费”,运用工序分析等工业工程的方法甚至六西格玛的方法来消除浪费,很快在短期内取得了良好成绩。但现场的浪费却如“按下葫芦浮起瓢”般此消彼长,而且从公司整体的财务上看,可能并没有明显地改善。这个时候,老板也可能开始质疑,基层管理人员和员工也觉得精益团队在瞎折腾。

也有一些公司觉得应该先改变管理人员的观念,于是把管理团队拉到外面的酒店或者度假村进行为期几天的培训和会议。培训和会议的时候大家热血沸腾,回来之初也计划着卷起袖子大干一场。可是这些激情很快就又被淹没在日常的各种“救火式”工作中。诸如此类的场景在中国本土企业里面并不是新鲜事。

到底应该自上而下还是自下而上推行精益?是先改变管理人员的观念,还是先从具体地改善项目开始改善公司的流程?或者是先开始培训员工?这都是我们在推行精益过程中一定会遇到的问题和挑战。

我们认为,实施精益不仅仅是应用精益的工具和方法去改善,而是一个系统工程。因此,必须从公司整体的高度去思考和规划。简单地说,就是“大处着眼,小处着手”。反映在日常工作中,就是以点带面,由小带大;从基础的5S和目视化管理开始,从试点项目的成功开始。但是,在这个过程中,也需要从公司或者价值流的高度去思考方向,运用价值流图析去了解并分析过程中的浪费,从中找出重点问题并消除,以逐步实现系统的改进。

杜邦(中国)是以价值流图析为切入点和总体指引,对相应的改善点组织跨团队的改善活动(改善周)来实施改善。杜邦通过成功的改善案例让大家看到了“可能”,改变了大家原来认为“不可能”的僵化思想。从诸多成功的精益推广案例中可以明显看到,在具体实施的过程中,尤其不能铺天盖地地做运动,运动的时候干劲十足,之后便极有可能偃旗息鼓。改善的成果也得不到维持,这是实施精益的致命伤,甚至有可能断送企业未来走向精益之路。有句俗话叫“夹生饭更难熟”说的就是这个道理。

四、如何选择精益工具

说到如何选择精益工具,首先要知道到底有哪些精益工具,就像医生行医首先应该要清楚自己有什么药道理一样。当前各种关于精益工具介绍的书籍或文章充斥着书店和互联网,笔者对比多个版本后,推荐门田安弘所著《新丰田生产方式》一书中,关于精益工具的阐述,如下图所示:

但是,面对这些工具,我们应该用哪些?有没有先后顺序呢?笔者认为,是有先后顺序的,回到前面展示的精益工具逻辑架构图,比如企业第一阶段的目标是要实现作业人数的降低,那么就应该在持续改善的平台上,实施精益布局、多能工和标准作业,并建立相应的持续改善机制。另外,沃麦克的3P模型(PurposeProcessPeople)也给了我们一定的启示。我们首先应该考虑的是目的,即我们为什么要用这个工具,然后才是考虑如何去应用,谁来负责实施的问题。不能像转轮盘一样转到哪个用哪个,没有把精益改善与企业的目的挂钩,就容易陷入“拿着锤子找钉子”的误区,觉得这个工具很好,就到处在现场寻找可以应用的地方。更好的做法应该是在系统性的分析之后(如价值流图分析),找到改善点,然后针对问题,采用适合的工具做试验。由问题“拉动”工具,而不是用工具去“推动改善”。笔者梳理了应用精益工具解决企业实际问题,提升管理绩效,并最终实现企业长远战略目标的运行逻辑,如下图所示:

这些看似简单的精益工具,也不一定拿来就可以照搬使用,在应用的时候,不管是哪个行业,都需要结合自己的实际情况进行选择和调整。因此,在应用这些工具之前,一定要明白不只是简单地为精益管理而“精益”,而是要满足企业的需求和目的。只有将精益的理念结合企业的实际情况试验后,经过几轮PDCA,才能找出适合的方法,让精益真正为企业所用。

五、如何建立持续改善的精益文化

精益的工具和应用的技巧并不是实现企业精益转型的关键,关键是如何持续成功地实施这些工具。而要实现这个目标,必须在企业内部建立起持续改善的企业文化。我们并不是要全盘否定公司现有的文化,而是要在公司现有良好的文化中融入持续改善的精益文化,形成自己独特的精益企业文化。

组织文化的定义听起来都很玄乎,简单来说,组织文化直观表现为组织内的成员每天工作的习惯、思考问题的方式等。因此,要改变公司内的文化,必须改变员工的思维。员工要认同精益的思想和理念,并以精益的方式来思考问题。例如,员工对待问题的态度是什么?精益的理念是“没有问题是最大的问题”,鼓励把问题及时暴露出来,然后去分析问题,从根本上解决问题。

回到实施精益的过程中,我们应该如何去做呢?如何去改变人的思维?社会心理学的研究成果显示,通过课堂教育的方式来改变员工的思维是非常困难的,而通过改变员工的行为来改变他们的思维要简单得多。

首先,我们不要希望通过一些精彩的演讲或者培训改变企业的文化,企业文化的转变是一个漫长而艰苦的过程,应该通过日常的改善活动来逐渐改变员工的行为。如,开始实施改善项目的时候可能“强迫”员工去改善,试点项目取得成功之后,员工就可能会自觉地参与到改善项目中去,慢慢地通过这些日常的持续改善,改变员工的行为。通过改变员工的行为来改变他们的思维,继而实现企业文化的转变。

其次,在开始实施精益时,不要把改变文化作为一个目标。开始的时候一定要做好5S和目视化这样的基础工作,做好了这两点,其实已经开始在改变员工的行为,也就已经在慢慢改变他们的思维了。例如,捷安特(中国)通过高层亲身参与和辅导的改善活动,逐渐将持续改善(PDCA)的文化融入它“创造自行车新文化、分享骑乘乐趣”中去。其中令人印象深刻的是,捷安特78岁高龄饿董事长亲自践行“到现场去”的文化,带领管理团队进行台湾环岛骑行以及七天六夜的京沪骑行。通过这些活动,管理团队得以更加深入得感受和理解自行车文化,亲身体验什么样的自行车是客户需要的好的自行车,深切体会骑车族对自行车的要求。

台湾“经营之神”王永庆晚年曾参加十多次台塑员工运动会,挑战5000米长跑,以自己的行为影响着员工不断去坚持和拼搏。

另:A公司前身是大型国有企业,中基层人员大部分为原来的老国企员工,西方跨国企业文化和典型的中国文化冲突严重。刚开始实施精益的时候,中基层人员大部分处于“事不关己、高高挂起”的观望状态,试点项目几次均以失败告终。然而,经过几轮PDCA的总结和反省及坚持不懈地努力,历时近一年,5STPM试点项目的成功改变了基层管理人员与员工的想法。示范区域的主管通过参与改善,转变了思想,最后成为示范设备成功的关键人物。有一设备操作员说:“以前做5S的工作觉得是负担,能不做就不做,能拖就拖。现在我看到地上有一个脚印心里就很不舒服,等有空的时候就想马上把他擦干净。看到我自己的区域干净明亮,真的感觉很好。有时候看到别人走到自己的区域发出的一声赞叹,也很自豪”。操作者在这个漫长的过程中,开始可能是“被迫”参与,慢慢地感受到公司的支持以及5STPM所带来的好处,也就慢慢地转变了思维,把自己当成了这个区域的主人,不再需要别人强迫他去做5STPM的工作。在这几年的推进过程中,逐渐形成的持续改善文化成了中西方文化融合的桥梁。

总之,文化的改变是一个渐变的过程,只有坚持不懈地去践行精益的理念,在日常的改善中一步一个脚印,不断地在现场发现问题,解决问题。每天一点小进步,在持续的PDCA循环中不断进步。并在此过程中改变员工的行为习惯,从而改变员工的思维,最后才能逐渐形成精益的文化。

六、后记

笔者试图通过本文阐述在中国本土推行精益管理需要处理好的几大命题,帮助想要推行精益管理的企业少走弯路,迅速找到正确的方向。然而,精益管理在中国现阶段推行效果不佳的现实却也相当残酷,究其原因,除了上述的几个重要命题可能没有处理好之外,大环境也是一个很重要的因素。改革开放之后的三十年间,中国经历了年均近10%GDP增速奇迹,这个过程中造就了一大批擅长跑马圈地的经营型人才,在各行各业都诞生了令人自豪的本土企业。虽然近年来国家宏观调控将GDP增速控制在7%左右,这依然是一个不小的增速(相对于发达国家经济增速而言),我们依然处在相对高速增长的大环境下,多数企业的日子还过得去,还鲜有主动加强内部管理的动力。加上从2014年下半年开始的这一轮牛市,更是给企业家们疯狂扩张提供了难得的机遇。为什么精益管理在这样的环境下“不受待见”呢?和君院士李淑玲博士认为“经济高速发展带来的结构效率尚未完全释放”,而相对而言更擅长提升运营效率的精益管理,自然还未到在中国大地粉墨登场、遍地开花之时。然而,机会总是倦怠准备好的人。那些先人一步在企业内部认认真真、踏踏实实推行精益管理的企业,相信在不远的明天就将展现出强大的生命力。