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精益管理研究中心

思想观点

和君院士尉洪朝:精益是一种思维模式和做事方式

 
编者按:
专业功夫精湛,性情温润如玉——这样的君子之风是尉老师给我们的始终印象。尉老师何许人也?他是和君的高级合伙人,精益管理事业部总经理,组织专业委员会专家委员,即和君院士。这几年,他带领的团队专注于精益管理咨询,深入服务和君客户企业,帮助他们从粗放生产走上了精益生产之路。他的专业功底和品行操守在业内无声散发,一直以来客户都耐心等待尉老师的档期。无论是他服务过的客户,还是共事的兄弟姐妹,对尉老师都无不钦佩敬重。他是如何做到的?精益管理究竟有什么样的神奇之处?带着这样的问题,我们和尉老师做了一次深度交流。
精益是一种思维模式和做事方式

——和君院士尉洪朝访谈录


为什么在大家看来“不明觉厉”的精益生产,在尉老师眼里只是个看事情的角度问题?企业为什么要投入精力去关注员工的做事方式?为什么说只要管理层真心实意地去爱一线作业的员工,他就一定能为客户创造出最好的产品?什么是价值?为什么造物即造人是丰田生产方式的法门?为什么人是生产系统中最活跃的要素?为什么说工人不听话往往是管理者角色缺位造成的?企业中层如何将高层对一线员工的关爱传递下去?


和君视野:尉老师您好!大家对于精益管理咨询有些“不明觉厉”,您怎么看待这个问题?

尉洪朝:

说起我们这些年给客户做的项目,看起来效果挺明显的,所以大家就很好奇,怎么做的。其实在我看来,很大程度并不是专业的问题,是大家看事情的角度问题。要是能够换一个角度更加仔细地高分辨率来看企业创造价值的过程,或许你到处都能发现浪费。在我们做的这些项目里,我并不认为我们的专业有那么重要,关键是看事情的角度。

什么叫看事情的角度问题?我举个例子。1993年我大学毕业后第一次出国去日本,对哪里都很好奇,看到东京地铁人潮如流,但大家都非常有秩序地排队,偶尔有吸烟的人也自觉地站在划定区域;而那个时候在北京的地铁、我们日常外出乘坐的火车等等场合似乎还没有排队的习惯,很多时候大家把这些现象归因于国民素质。这几年高铁变得普遍,我发现大家现在开始有意识排队了。突然有一天我有点感悟,如果说排队仅仅是国民素质问题,从1993年到现在,难道是我们国人整体素质有那么显著的提升?我觉得不全是。除了素质以外,很重要的还是对人的行为方式的研究。为什么呢?当时的日本地铁,站台上画好线,线在哪里列车就能停在哪里、指示牌标识什么时间到站就能什么时间到站,这就让乘客们对排队的地点和时间有合理预期的,标识在哪里,你就排在哪里,保证没问题。现在想来,二三十年前我们乘火车,大家也不是诚心不想排队,但是排在哪里大家是不知道的,就是排了队,列车也不一定正好停在排队的地方。现在的高铁站台划好了等候区、排队线,列车停靠位置、停车时刻也相对准时了,大家就能够按照画好的指示线排队了。所以,我觉得管理者在把某件事归因于人的素质之前,一定先要看你是不是已经规划了一个很好的做事办法。好的管理一定是通过研究最基本的做事方式,帮助作业者提升职业和个人素养。

这么多年我有幸走过了很多制造型企业,屡屡看到我们对管理陷入了一个“人”和“事”颠倒的误区。更多时候企业管理者关注人、关注组织,关注绩效考核,没有很好地研究做事的方式,没有为员工规定一个很好工作的路径,没有通过规范做事方式去帮助员工提升自己。特别是在制造现场,当主管试图去考核员工的时候,一定要先问问自己,“我为他发挥最好的绩效创造了什么”?比如说员工的作业方式、物料的配送方式、人和机的配合方式等等是不是已经过详细的研究,规划出了最有效率的作业方式。制造型企业不管是纯粹的OEM还是品牌运营商,只要企业存在制造环节,创造价值的地方就是在生产现场。但管理者往往对它是漠不关心的,而我们在做项目的时候恰恰要深入到生产现场,研究整个价值创造的过程。当我们稍微能转换一下视角,浪费马上就能显现出来。所以,我觉得我们这几年做的项目,要说有点成果,并不仅仅是专业使然,所以大家也不用对精益生产“不明觉厉”。有一个要诀,只要我们真心实意地爱作业的员工,把他们当兄弟姐妹一样看待,用自己的专业知识规划好每一个作业路径,从而帮他/她有尊严地提升自己的效率,员工肯定能给企业做出好的东西,同时也帮助我们给客户一个满意的结果,没有什么技术障碍。丰田生产方式说的“造物即造人”大约就是这样的意思。

和君视野:这样的理念是不是也改变着我们的咨询作业方式?

尉洪朝:没错。我经常会检讨这几年做过的项目,刚开始的时候我觉得有些工具非常好用,比如说“一个流”、“快速换模”等等。这些在我这几年所做的PPT里就能发现端倪,刚开始的时候我是把这些工具放在很重要的位置上,包括我前面写的文章,构筑“三个层次、两个环节”的制造管理系统等等,大都停留在工具层面,随着对制造的不断探讨和实践,以前不理解的东西现在慢慢变得明朗了。最近,我已经对前面的文章进行了修改,把对人性的尊重、持续的改善放在核心的位置,工具层面的东西已经变得没有那么重要了。

从1990年“精益生产”这个概念自美国引进大陆,我们这边所有的(我眼界范围内的)绝大多数的精益生产推广者更多的是在工具层面上下功夫。如果企业需要这些工具,购买还是很容易的。但问题是1990年到现在,工具用的很普遍了,真正成功的企业有几个?为什么企业通过做项目引入工具,在项目过程中有效果,结束之后却又退化了呢?我也经常在思考这个问题。现在慢慢地能看出一些端倪了。那就是管理者心里没有对这些创造价值的人赋予爱,没有从心里面想让他们特别有尊严地去工作,用硬邦邦的工具企图规范活生生的员工。按照马克思的政治经济学对价值的解释,价值是凝结在商品中无差别的人类劳动。一个矿放在山里有价值吗?没有。之所以有价值,是因为我们把它挖出来了,人的劳动赋予在煤炭上面。我做每个项目都会用心去做。别说“无差别的人类劳动”了,我们是带着“无差别的心”,真正去站在客户的角度上思考和解决问题。

但每次项目结束,我都会告诉企业家,我们只是协助企业画出一个“人”和“事”怎么相处的渠渠道道,要想让它们发挥作用,更重要的是要把人的凝聚力、把人内在的驱动力发挥出来,唯此这些渠渠道道或者叫做流程才能长久发挥功效。这也再次印证丰田文化倡导的“造物即造人”。

和君视野:深刻深刻!精益生产不仅关注生产线的流程、工具和方法,它更关注人,关注价值创造的本质。

尉洪朝:是这样子的。生产系统是一个“人、机、料、法、环”、“资金”和“信息”的统一体。在投入生产系统的所有资源里边,最活跃的要素都是“人”、,“人”这一要素直接和效率、浪费相关。所以我们对生产系统的研究首先从人和设备、环境之间的关系开始。一到生产现场,我习惯性地观察作业员的作业,看他们的作业做的费不费劲。如果很费劲就说明他和周围的机器、材料、工器具的关系是不和谐的,作业里边就一定会存在很多浪费。改善这些浪费,当作业员和他周边的环境、机器、物料和设备达到最优状态后,再用标准化操作固定下来,就变成是一个人、机、料、法、环最节约、最完美一个组合。

第二步怎么办?把生产线上相邻的两个这类组合合并起来观察,把它们两个变成更大的完美组合。依此类推,三个组合并起来,直到最后把整个工艺无缝链接起来以后,整个生产现场看起来就非常严谨有序了。我认为作为管理者不能抱怨工人不听话、素质不高。如果我们把整个工艺看成我前面讲的“火车”,那你得看看这辆“火车”是否稳定、是否正点,同时,是否给员工的工作指定了类似上火车要排队的位置?基于对人力劳动价值的尊重,对工作流程做细微的优化,都可以为企业带来很大的效率提升。我们这几年做的项目在不断证明上面的观点。

和君视野:在项目中,我们在高层种下了“要把爱传递下去,传递给生产线的工人”的意识,但是中层是否能够正确地了解和执行呢?

尉洪朝:这个问题好。我刚刚讲的是对现场作业员工的爱,可是中层管理者怎么把这个爱传递下去,有没有一个机制保证这种传递也很重要。我们在项目整体推进过程中,一般会规划一个提案改善系统,某种意义上就是给中层管理者也画了这么一个渠渠道道。提案改善系统就是很好的一个激发员工创造力、联结基层员工和管理者的工具,有这个渠渠道道既就是管理者不能够很好地理解对员工的尊重,也会有机制规范他们去执行,至少从下属员工看起来这些领导和主管是尊重他们的。这个机制规定了改善到底用到哪些工具、方法,从哪些角度去构思提案改善,这些提案改善多长时间发布一次,什么样的提案应该整个公司来推广、什么样的提案应该部门和部门之间来推广,包括怎样去奖励大家,这些都有成熟的一套系统。可能中层没有理解到他要去尊重一线员工,但是我们已经给它建立了这样一个机制,按照这个机制走就可以了。但最好是管理者能体认到尊重员工、传递爱心这一理念。丰田生产方式之所以到现在也还在发展,还有不断修正的动力,其最重要的动因是在尊重员工理念下的持续改善。

精益生产的本质是什么?为什么不宜用抱怨的心态来看待中国制造业的现状?如何理解精益生产与企业战略、组织设计、人力资源、品牌营销之间的关系?为什么说大部分企业遇到的产能不足问题,实际上可能是产能浪费的问题?为什么要将客户需求的节拍嫁接到企业的生产现场,从而演绎出一曲完美的交响乐?精益管理咨询究竟是帮助企业做什么?为什么说体验改善那个东西是“糖”,它不是药?为什么说精益生产是一个系统,而非简单的工具?

和君视野:持续改善是不是整个丰田模式的精髓和基础?

尉洪朝:对。但我们把持续改善庸俗化了,变成冷冰冰的条理和规则。应该把一些柔软的东西结合进来,比如像尊重员工、关注人性等。

和君视野:丰田的精益生产方式是不是和日本企业的经营哲学有关?

尉洪朝:说到哲学,日本有位研究丰田式管理会计的学者河田信在他的著作中就表述过,日本的制造经营继承了中国传统文化的很多要素。我们的文化为什么到日本这片土地上就能发展成制造经营的哲学,就能演化成精益生产这种生产方式,这恐怕和当时日本的市场环境和自然资源状况等都是有关系的,丰田生产方式的演进也是在此大背景下完成的。第二次世界大战之后,日本满目疮痍,资源贫瘠,企业要发展,就必须这样精打细算。

我在日本企业工作过六年、台湾企业工作过六年,相对而言他们的制造也做的算是精益。当我回头来看我们自己的制造企业,到处是浪费,刚开始我也很不适应。但后来越来越觉得,存在就有其合理性。在过去的30年里,经济高速增长造就了机会和结构对企业起着决定性的作用,就显得对企业资源的有效利用重视不够,其实在高速增长的大背景下,大家已经尽力了。

和君视野:精益生产在企业管理整个系统中,无法孤立。它与公司战略、组织设计、人力资源、营销之间有没有互动关系?

尉洪朝:的确是相生互动的。我也一直在思考这个问题。一个偶然的机会,读到了包政老师的一篇文章,他说企业的组织分为两个层面,一个是技术经济层面的组织,另一个是社会群体心理层面的组织。当我看到这句话的时候,突然一下好像明白了点什么。人是一个企业最活跃的部分,管理一个企业实际是在处理以人为中心的三种关系:一种是人和事情的关系、一种是人和人的关系、一种是人和自己的关系。按照包老师的说法,我们精益生产要做的是技术经济层面的事情——把人放在人、机、料、法、环这个系统里边,来看这件事情应该怎么做让人更加舒服、同时效率最高。如果按照人和事、人和人、人和自己这样的三分法来看的话,精益生产处理的就是人和事情之间的关系。组织、绩效解决的应该是三分法里的第二和第三层面的关系。由此看来精益生产与战略、组织等管理命题在一个组织中不是完全割裂,只是各自的侧重点不同。我们专注精益生产,人与事的关系、人和其它生产要素的高效组合是我们关注的重点,同时兼顾人与人、人与自己的关系。

和君视野:如果企业要制定发展战略,该怎么考虑精益管理?

尉洪朝:我这几年走访过的企业、做过的项目,基本的状况是现实倒逼企业关注精益生产。市场的充分竞争和需求的多元化,再加上生产要素的持续涨价,给企业的成本控制带来很大压力,这种状况下精益管理就是一个很好的选择。我看到的很多制造企业,一方面成本企高、同时按时交不了货,但实际现场的产能或许存在过剩,这种过剩就是很大浪费。这个过剩或者浪费怎么讲呢?很多企业管理者并不认可,他们往往会认为我们的产能怎么会过剩,我们现在交货都交不了。但实际情况可能是,越是交不了货的,越赶货,越赶货越容易造成现场失控,现场失控给过剩的产能以藏身之地,这种过剩的产能就成为企业看不见的最大的浪费。为什么呢?失控的现场看起来忙碌异常,很可能做的东西不是客户马上要的,现在就要的东西又没做出来。那些做出来而没有卖出去的东西,过早的占用了宝贵的产能,这种无效的产能占用就是很大的不可弥补的损失了。相对于生产出来不是着急出货的产品,你说产能是不是过剩的?所以,通常情况下交不了货和产能过剩这两个看似矛盾的东西虚虚实实,交互存在。当交不了货的时候,只要认真地去现场看看资源的利用状况,而不仅仅是坐在办公室推演,你或许就不认为交不了货是产能不足的问题,而是制造资源的组织问题。从这个角度看,丰田生产方式的创始人大野耐一把制造过多、制造过早称为最大的浪费。每次我走进企业,总能看到我们的现场存在大量的这种过剩的浪费。做精益生产管理咨询,按道理应该先去生产线看看,但是我每次都倾向于从客户真实需求端出发,先调研成品库出货计划和实际出货状况等数据,再沿着成品库往生产线推进,哪些地方该出的货停下来了、不该出的货又被堆积起来了,这些地方就存在着浪费,就是改善的着力点。

精益生产的推进有两种方式,一种是从下而上的支撑,从生产现场的改善开始;另外一种是从上往下规划,从客户的需求端开始,让产品以最快的速度从生产线传递给客户。从原材料、半成品、成品再到运输给客户的这个过程中,那个环节的那种因素阻碍了物流的流动,这就是企业要改善的方向。从上往下的规划和从下而上的支撑,互相矫正、互为补充。

在做项目的过程中,很多时候企业更愿意看到从下往上的这种改善带来的实际的效益,当然我们咨询项目有时也需要生产一线看得到的效果这块“糖”。但是我们咨询顾问不能仅仅沉溺于这些点滴的离散改善之中,要有充分的体认这就是个“糖”。打个不恰当的比喻,医生开了药是要想治好病人,但首先要保证这个药病人愿意吃、吃得下,如果太苦以至于难以下咽,那就得想办法在药里边放点糖。从一定意义上讲,体验改善就起到那个“糖”的作用,我们咨询师要做的是除了改善之外的系统思考。一般的项目我们是先发动全员改善,待有了一定得成果、凝聚了相当的共识之后,我们的重点会放在系统的规划、实施和改善上,最终交给客户一个完整系统。对客户而言,假如说能够看懂、关注这个系统更好,如果暂时看不懂、不理解,其实我们也是在改善中完善整个系统,并不是说因为你没看懂,我们就不做了。我们充分尊重客户但专业上不去刻意迎合客户,这是对企业家更深层次的尊重,也是对我们职业的一种尊重、对所有人的一种尊重。这是我们一直的信念。

从客户需要的产品出发,追溯到生产流程,解决物料流动过程中停滞,把工艺梳理清楚,再来看什么样的人放到什么样的岗位去做这个事情、岗位的标准是什么、怎样激励、为员工设计怎样的晋升空间等,沿着这条延长线去做组织管理。如果就管理看管理,缺少了对价值创造过程这一做事方式的关注,管理就很容易演变成“宫廷剧”、变成人和人之间的那种勾心斗角。在项目一开始,就要把上述观点跟客户讲清楚,告诉客户,项目目前做的研究,比如说哪个工序有浪费、哪个人员效率不高等等问题,暂时先假设和人没关系,我们是在探讨创造价值的过程,这个事情到底怎么样做、怎么样组织,搞清楚了事理,然后在做事过程中去考虑人的适配、激励等问题。我们现在和李书玲老师专业就是这么合作的——我们会偏向于把事情梳理清楚,和他们不断地碰撞,思考什么人放到哪里合适,这些人用什么样的组织规范起来,从而让价值流更加顺畅。

和君视野:在中国制造企业,很普遍的一种抱怨是“我产能不足”,尉老师怎么看?

尉洪朝:很多时候可能不是产能不足的问题,而是产能过剩的问题。很多时候企业的管理者在下意识中总认为大量生产对自己最有利,但大量生产在此时此刻这个情境之下是否就是对客户而言最好的选择?往往未必。如果只是追求某个工序的最大效率,大量生产几乎是必然的选择,但在这种模式下制造出来的产品,是不是就是客户当下要的、为了效率最大化的高速度制造与客户需求的节奏是否同步?很多情况下可能也未必,反而是我们运用了宝贵的产能生产出一大堆客户现在不需要的东西,放在制造现场或仓库变成了库存。在经济高速增长、供不应求的市场环境下,过多过早的制造形成的库存迟早能卖掉。但现在的状况是互联网对需求的影响巨大,需求的多样性和即时性已变为常态,制造业越发需要柔性化来应对客户需求,在此背景下,制造业的重要命题就是要想办法将客户需求的节拍嫁接到生产现场,让每一点产能都和客户的需求密切相关。

以前我们的生产现场,每一个工序分别按照自己认为效率最高的节拍在生产,不同工序之间、最后工序和客户之间,半成品、成品的库存作为一个缓冲剂。精益生产就是试图消灭那个缓冲,让生产现场每一个工序象一个交响乐一样,大家按照同样的节拍演奏,这首交响乐的节拍就是客户需求节拍。精益制造体系就是要有这种能力把所有的资源能按照客户需要的节拍不多不少地、准时的传递给客户,用这种方式实现资源最大的利用效率,同时实现企业利益的最大化。我们精益生产项目在做什么?我们就在把企业的人和物料做成一个有机系统,在这个系统中,物料承载着企业所有人员创造的价值按照客户需求,不多不少、一刻不停地传给客户

和君视野:那如何才能准确把握客户需求的节奏?

尉洪朝:这就是营销的事情了。这个得问杨旭(和君咨询消费品事业部总经理),他觉得这个市场里边大概客户的需求会是什么、会以什么样的频率需要,给我定个节拍,我们去组织交响乐队。

和君视野:我明白了,这样精益管理就和企业的营销体系、市场体系挂钩了。

尉洪朝:对。现在企业的咨询需求越来越综合。在服务客户的过程中,我越发庆幸自己能身处和君这个大舞台。因为只有和君一体两翼(咨询+资本+商学)的业务结构和跨行业跨专业的综合业务能力才能支撑我们真正为客户带来价值。

和君视野:原来就知道生产线的改善只是生产现场的事情,听尉老师这么一讲,生产线改善还是整个企业的系统层面密切相关。

尉洪朝:是。是要从系统层面来思考,一上来就告诉客户这个改善我能给你节约多少、那个能节约多少,这个效率能提高多少、那个能提高多少,这个意义不大。除了常规的七大浪费外,我认为还有一种浪费,就是改善过早的浪费和改善不及时的浪费。因为改善,企业就要投入资源,资源投入就要有花费。企业需要改善的地方很多,特别是在精益生产的顾问眼里,但那个改善点先做、那个后做,这个就很讲究,必须要从整体上考虑,选择最佳改善点和最佳改善时机。从一定意义上来说,单点的改善是“糖”,它不是真正的“药”。

和君视野:这样企业接受起来会更顺畅一些。

尉洪朝:没错。随着我对企业、对商业生态认识的加深,也慢慢变得不那么书生意气了,不再认为这个好,就一定逼着企业接受。咨询不仅关乎专业,也有人情练达和圆融会通。

为什么说只要有流程的地方就能应用精益生产的理念?为什么精益管理并不是丰田模式的全部,而只是其中的一部分?为什么说工具和方法的背后是专业领域的积淀和深入研究?究竟什么是丰田生产模式?为什么说企业运营的本质就是量和速度?什么是精益生产的真正魅力?精益生产模式与大规模生产模式的核心区别是什么?

和君视野:尉老师给我们阐释的精益管理里有一种思维方式和做事方式。那么精益管理应该不仅限于制造业吧,它在其它行业是否可发挥作用?

尉洪朝:只要有流程的地方,精益生产的理念、工具和方法就有它的用武之地。讲到这里多说两句。80年到90年这十年间,是业务流程重组、学习型组织、作业成本法以及平衡积分卡等等管理工具和方法的爆发期。稍微追踪下这些管理工具、方法的历史背景以及背后的原理,不难发现它们都或多或少能从丰田生产方式中找到踪迹,这些工具方法爆发的十年正是美国对丰田生产方式深入研究的十年。时间关系就不展开叙述,如果有兴趣大家可以探讨。我们今天所讲的精益生产这个词汇是麻省理工学院的学者们,从1985年到1990年的五年间,通过对丰田生产方式的研究而总结出来的一套方法。美国学者对丰田生产方式的研究提炼出精益生产的理念和方法;反过来是不是精益生产就是丰田生产方式?这恐怕未必,我个人在工作和学习中更倾向于从丰田本身的著作或从日本学者对丰田的描述中,去把握精益生产的实质,比如我会去看《丰田传》,看丰田英二写的《抉择》,研究丰田的财报等等。当沿着丰田这个源头梳理一遍后,再回头看美国学者对精益生产的描述,往往会觉得豁然开朗,再也不会被这些工具和方法所束缚,对精益生产的整个感觉就自由了。再看一个企业的管理时,就觉得非常灵动透彻。

很多精益咨询顾问走到企业里,看到客户这里有问题那里也有问题,不知道从哪里下手帮助客户解决问题,自己就觉得局促。归根结底还是对精益的理解不够,如果能更深入地了解,就会有拨开云雾见天日的感觉。了解的越深,你也会感觉这个东西越发有意思,工具和方法在你需要的时候会自动蹦出来。工具和方法的背后是专业脉络了然于胸后的感觉,这种感觉需要在自己的专业领域里刻苦磨炼、沉潜研究,在实践中不断积累。
和君视野:丰田生产方式有没有一个相对完备的定义? 

尉洪朝:大野耐一在1978年出版的《丰田生产方式》一书中,总结出丰田生产方式的雏形,就是两大支柱(JIT和自动化)和一个基础(持续改善)。这个东西现在被大多数人认可为丰田生产方式的定义。但需要注意的是,他这本书的序言说的很清楚,“为了适应日本小批量需求的市场环境,我创造了一种生产方式,它有别于大规模的生产方式。但我又不想让竞争对手尽快学去,甚至也不想让他看到这个生产方式的全貌,所以我会一再强调看板,强调自动化,强调JIT”。从他说的这段话来看,我认为丰田生产方式有架构也没有架构。

理解丰田生产方式我们要看看这个有形架构“两大支柱+一个基础”它背后的故事,从丰田的发展历史中去找一些线索。1937年丰田开始做汽车,乘着侵华战争的特殊事件,丰田制造军用汽车,发了一笔战争财,攫取了他们的第一桶金,1945年日本投降,战争结束,美国盟军司令对当时的日本生产能力有这样的评价,“日本的生产能力不足美国的十分之一”,这句话深深刺痛了丰田喜一郎,丰田喜一郎给丰田的期许是“三年之内赶超美国”。在那个时间点,这个口号的提出算是天时、地利、人和。战争结束后大批的战士返回丰田,劳动力不缺了、又有战争期间挖到的第一桶金,人和钱都全了,丰田就在这样的背景下一路往前冲,结果生产了一大堆的在制品。1950年,日本陷入通货紧缩危机,丰田的产品卖不出去,现金流濒临断裂。需要注意的是,1950年的丰田财报显示并不亏损,所以,丰田当时的危机是资金链断裂的危机。如今我们很多制造企业也一样,企业的危机并不是财务上的亏损,而是资金转不动了。回头再看丰田,资金链断掉后,丰田喜一郎到处找银行贷款,但银行不是慈善机构,雪中送炭这事没法指望。最后日本银行名古屋支行组织了个银行财团,同意给丰田贷款,但有两个条件。一是要裁员,二是要把生产和销售分开。裁员好理解,就是人工成本太高,得减负。为什么要把生产和销售分开呢?里面隐含的意思是:没有订单的时候你就不能生产。生产和销售放在一起的时候,总让管理者觉得工人闲着也是闲着不如多点活。生产和销售的分开后,只有有了订单才生产。接下来发生的事情是,丰田裁员大概两千多人,丰田喜一郎也跟这些员工一起离开了丰田公司。两年后丰田喜一郎在内疚中辞世。1950年的危机,给丰田人来说是一个深深的教训:讲究工序效率,没错,但是比工序效率更重要的是,丰田要让流入到生产系统的资源一刻不停地流动到客户,客户端的资金快速的流回到企业。换句话说,就是资源只要到我们手里就要一刻不停的让物料变成产品,产品再在客户那里变成货币,货币再变成物料。这个逻辑的核心是流动,快速的流动,套用和君讲的一句话“在奔跑中调整姿态”。在物料流动的过程中,改善阻碍流动速度环节。对于基层员工而言,可能不见得能从整体上这个流动的过程,但丰田用持续改善的方式把大家发动起来,消灭浪费、堵上漏洞,从减少成本“量”的方向着力;用“看板”方式建立起工序之间的联结,以客户需求拉动物流快速流动,从“速”的角度着力。这个“量”和“速”,不就是制造企业运营的本质吗?

下面我们用“杜邦分析”来探讨下制造业经营中的“量”和“速”。杜邦公式显示,企业追求的是ROA(资产回报率=营业利润/总资产),再往下分解,营业利润/总资产=经营利润率(营业利润/销售额)×资产周转率(销售额/总资产)。经营利润率就反应了“量”,而资产周转率反应企业经营的“速”。我们可以把经营的“量”和“速”当作丰田生产架构背后最本质的东西(详见下图)。对于制造企业,只要抓住这两点看制造的问题,就会非常通透,更容易抓住问题的本质,更容易看到制造经营的全貌,就能感受到精益生产的魅力所在。
和君视野:丰田模式经历了这么多年,它有没有迭代?丰田模式的未来会走向哪里? 


尉洪朝:丰田模式的迭代确实有,但我没有特意关注。我认为把握了丰田模式深层次的东西后,再迭代也万变不离其宗。在没有把握住丰田模式本质的时候,过度的关注迭代会让我们眼花缭乱,容易在各种工具、理念中迷失。

和君视野:丰田模式区别于大规模生产方式,大规模生产方式指的就是福特那种生产模式吧?这两种模式中最主要的区别是什么? 

尉洪朝:最主要的区别是,大规模生产方式关注的是个别工序的效率,精益生产方式关注的是整个生产系统的效率。举个例子说明。我们经常坐飞机,比如要从和君去云南的客户方A公司。我们希望能尽快从和君到A企业,选择的出行方式是飞机。首先从和君打车去机场,然后办理登机手续、过安检,再等待登机时间,然后登机、飞机起飞、降落,再从昆明机场坐车去客户的办公室。至此才完成了坐飞机去A公司的目的。大规模生产方式关注的是飞机在空中的飞行时间,如何压缩飞机从北京飞往昆明的时间,是它的关注点。丰田模式关注的是我怎么从和君到A公司,关注到了中间所有的过程时间。美国的精益同行们发明了一个很好的工具叫价值流程图。运用它能把一个订单做一个全程跟踪,套用上面的例子,它能更总我去机场的路上用了多久、办登机牌耗时多少、登机前等待多久、飞行多久,飞机降落后又用了多久到A客户那里。在到达A客户的过程中,创造价值的部分就是飞机起飞后到昆明机场的那段时间。如果是处理一个订单,你们猜猜类似的创造价值的时间占整个从原料进场到出货时间的比例。你们大胆猜。

和君视野:10%

尉洪朝:据我们最近做的一个项目的情况,创造价值的过程占整个物料流动过程的0.4%。也就是说,大规模的生产方式把所有的精力集中到那个0.4%的改善上,精益生产方式(丰田方式)把精力集中在99.6%的那部分。改善0.4%的部分还是99.6%的部分容易见到效果呢?不言自明。我们在为客户服务过程中努力改善的就是99.6%的部分。我们跳出了苛求飞机飞行速度的圈子,把注意力集中在整个系统上。这就是个别效率与系统效率的区别。

和君视野:现在这种大规模生产方式在中国企业还是比较普遍的吧?

尉洪朝:恩,确实,大规模生产方式的思维基本上渗透到了大家的血液里。生产现场到处可以看到企业的管理人员总见不得员工闲下来、见不得机器停下来。总认为“转起来”就是效率提升。(在我看来,这是浪费资源)但是丰田生产方式或者说精益生产不这样认为,而是允许员工闲下来。客户没需要的时候就可以停下来,一旦客户有需要的时候,就让生产系统尽快转起来,把物料(也就是价值的载体)赶紧变成成品交给客户,客户端的资金尽快流回企业。借用前面讲到的例子,大规模生产方式下的效率是0.4%的工序效率,精益生产关注的是另外99.6%的效率,从0.4%换到99.6%,这是个革命性的转变,其中蕴含着大量的金矿待挖掘。

最后我要强调下,精益绝不是孤立的系统,通篇我都在讲精益是因为我得专业使然,企业要实现精益转型,是一个系统工程,涉及战略、组织、绩效、营销等诸多领域,也只有在和君这样综合性的平台才可能为企业提供综合改进提升的服务。就我个人而言,只有身处这样一个视野开阔的平台,才能更加理解精益生产外的战略、组织、营销等整个企业运营系统,让我有机会在真实的企业运营情境中体验精益生产。(完)