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精益管理研究中心

思想观点

市场突变之困,精益转型之妙

 文:和君精益管理研究中心 黄有平

当下经济增速放缓,市场疲软,企业的经营环境正在发生深刻的变化,即从原来的卖方市场向买方市场转变。企业如何应对这种改变?如何从过去粗放式生产转化为精益化管理,从而提升内在竞争力?本文讲述的就是作者在一家通信基站生产建设的老牌企业,引入精益生产管理的实操复盘。在短短4个月的时间里,客户企业的员工就提出上百条的改善建议。其中的一个改善建议,只需投资20万元,每年就可以能为企业节省近1000万元。是什么样的改善方案,能达到如此惊人的效果?

一、市场倒逼下的企业内部转型

改革开放三十多年来,大量企业伴随着改革红利快速发展壮大。最初的市场环境是“形势大好、供不应求”,呈现一片繁荣。企业处在机会主导、资源主导的竞争蓝海,采取着大规模粗放式为主的生产方式;我们称这个市场时期为低竞争的“1.0时代”。

时代在前行,市场也在不断成熟和完善,消费者对产品的需求不再千篇一律地满足于基本功能,而是追求个性化下的高性价比,呈现出小批量,多品种,产品更新换代迅速态势。随着市场的成熟,竞争对手也不断的进入。这样的市场环境,我们称之高竞争的“2.0时代”。

A企业创办20余年,是通信铁塔设计、制造、安装一体化建设服务商,主要客户是三大运营商的各区分公司。在A企业的“1.0时代”,因其产品用材上乘、服务观念好,有着较好的信誉及区域市场口碑,从而迅速发展壮大。特别是在2010年前后的移动互联网普及期,企业产品供不应求,大比例的订单开始进行外协、外购,截止2015年底,企业的外协加工量已占据企业总销量的50%左右。

A企业的客户为电信的三大运营商,其三家均独立运营,独自建站,存在一定的重复建设、土地及资源利用效率过低的现象。在工信部和国资委的推动下,将全部基建进行集中规划建设。因此,中国铁塔公司在2014年7月正式成立。中国铁塔的组建,对原基站承建商实施了资质放宽、降低门槛、全国竞标、规范图集、集中验收等一系列压缩成本提高品质的举措,标志着A企业市场环境进入高竞争的“2.0时代”。

二、环境与管理落差下暴漏出改善机会

A企业“1.0时代”下内部大规模、粗放式生产管理方式,无法适应2.0时代的市场需求。例如:大比例的外协造成内部计划、品质、管理职能发育滞后;市场竞争报价降低造成利润的下降;交期及验收的规范,使项目部及客户的投诉不断,公司管理层进入“救火”常态。在这样的背景下,和君咨询进入A企业的实施管理变革。经实地调研与诊断,发现大量改进机会,随后规划出以精益转型为核心的变革方案,具体方案及预期目标如下:

第一,提高自有生产效率及产能。一是提高场地与设备的利用率,降低工厂整体生产分摊成本;二是提升产能,提高管理效率,修炼企业的运营管理“内功”。

第二,核算产品制造成本。核算出不同类型产品的实际成本,可针对性接单及规避报价风险,同时利于生产与安装部门绩效的精确核算与考核。

第三,公司产销协调计划体系。利于产销平衡、有效利用产能,促进内部产能及效率的透明与控制。。 

第四,制造品质管控体系建立。建立品质检验规范、品质管控操作流程,形成品质控制体系的管理闭环。利于企业内部及外协的品质统一管理。

三、精益变革推进的策略与机制设计

上述管理改革方案涉到实际运营体系、流程、机制及现场管理的各个方面。如何在有限的时间内实施众多的方案?如何将跨行业经验快速带给企业?咨询师的专业意见如何与企业团队的行业经验相融合?如何调动企业全体成员的集体智慧和积极性?这是我们所面临最核心、最棘手的问题。

王阳明有句名言,“破山中贼易,破心中贼难”。对于在企业内部推动精益变革而言,识别并制定问题的解决方案,只是项目成功的技术前提。如何发挥群众智慧、挖掘隐性经验与知识、如何改变企业成员的思维模式,激发全员学习,主动参与变革……这些才精益转型见效的根本。

为此项目组为企业导入起源于丰田公司的持续改善机制。丰田公司关注产品细节,尊重员工、提倡全员改善,激发员工创意改善激情,并将之形成一套完整的制度与文化。项目组经过多年的实操经验,将持续改善机制的推行总结为三大培训及六大关键点。三大培训体系包括:理念与启动、工具与方法、案例与竞赛;六大关键点:一个优秀的改善由启发、备案、筛选、辅导、提练、分享——六个关键环节组成。在项目组的推动实施下,A企业广大成员共同积极参与,群策群力,在4个月时间里,累计提出改善建议达100份,其中一个建议方案,仅需投资20万便可以为公司节省近1000万。这个改善实例,正是A企业在面对市场“2.0时代”的转变,通过精益转型,带来显著收益的典型代表。

四、改善实例背景与方案介绍

1.改善的背景与改善机会

实例发生在A企业主车间。通信基站在该车间内需要完成折弯、变形、组合、焊接等8个工序。2015年,该车间的产能水平仅为2.5件/日,但获得的订单要求产能为5件/日。在没有改善之前,产能不足的部分采用外协加工方式来完成。

经过现场调研及数据分析,我们发现车间产能效率存在着三个改善机会:

改善机会一:第1及第4工序产能相对较低,属车间产出瓶颈,限制产品的总体产能。造成现场半成品堆积压货、生产周期加长,资金占用增多,设备场地产出受限,最终导致产品的固定费用分摊过高、产品成本增加。

改善机会二:第1个工序与第5个工序所示,产品生产过程工序间物流吊装与作业吊装作业形成冲突,影响此两个工序的正常生产效率及产出能力的发挥。(如图1所示)

图1
图1:折边塔车间各个工序产能
改善机会三:进一步对第1及第4工序(瓶颈工序)进行研究,透过现场实测及人机分析,数据显示实际主操机手工作负荷率较高,而主设备的负荷率仍有提升空间。
 
2.改善思路与实施举措
 
改善措施一:通过研究二个瓶颈工序产能空间,针对其设备利用率研究,增加辅助操机手及辅助操作工装,共同提升主设备及保障主操手的效率。如第4工序增加辅助手,将原设备利用率52%,在不增加固定资产情况下,提升至80%,此工序的产出效率相对提升近60%。
 
改善措施二:将第1工序(瓶颈工序)进行数据分析,验证如设备平台的长度增加2米,即可由原只可同时加工一张材料的工作台,可满足大部分情况下可产品能同时加工2张材料。并进一步优化设备加工行走路径,原主设备产能将可大幅提升(图2所示)。


图2:工序1的人机分析利用率及作业台面效率提升改善图解示例
 
改善措施三:经测算,第4工序原日产能在2.5件,如提升60%只可维持在每班4件左右,瓶颈仍未彻底消除,为提升整体产出效率,经测算分析,规划增加一台第4工序加工主机。
 
改善措施四:原第5工序物流路径混乱交叉,与未来第4工序新增加主机布局一并规划,实施工序路径及物流动线的优化与精益布局,减少物流路线距离及动线的交叉(图3所示)。

图3:物流路线距离及动线交叉改善前后对比
3.改善实例的经济效果收益
 
瓶颈工序的改善与精益布局的调整,在现有设施基础上,增加少量的固定资产投入,即可实现本车间产能倍增的效果,估算如下:
年产能提升(单班生产):300天(年)*2.5件(提升量)*4吨/件(主产品平均值)=3000吨
年产能提升(2班生产):300天(年)*7.5件(提升量)*4吨/件(主产品平均值)=9000吨
当产能倍增后,可将原为外协的产品改为自产加工,大幅降低产品的加工费用。本次新增产能加工分摊成本估算约430元/吨,当期外协平均成本在2070元/吨,如成功将此部分产能由外协转为自产,则可为企业节省1640元/吨的加工成本。
改善方案的实施,单班为企业可年增产3000吨,双班可年增产9000吨,整体改善的固定成本投资费用约为27万元,含运行费用的投入,月分摊成本不足15万元,即有可能为企业年节省1461万(如下表)。

表1:改善技术投入成本及最终收益预估
改善实施后瓶颈效应降低、效率产能提升,一线计件工资员工的收入同步的增加,如将收益的一部分让利消费者,降低销售价格,亦有提升产品场竞争力,赢取市场份额的机会。
 
五、启示与思考
 
退潮时才发现谁在裸泳。当市场环境不好时,才能发现或产生好的企业。那么,什么是好的企业?由大规模粗放式1.0生产方式,转向精益高效的2.0生产方式的企业;由向外求改为向内求;由高度外部依赖、人治依赖的企业,转变为依靠组织、管理机制、自身运营体系的企业……无论哪个行业,只有经历这些转变形成的企业,才是真正的好企业。
 
一个好企业,内部的高效运营,可以充分发挥现有资源的效能,增加人均效益及避免社会资源的浪费,从而增加企业的竞争力。企业的这种竞争力与资本力量相结合,就有可能形成市值倍增、壁垒高筑、对竞争对手降维打击之势,从而走出并购整合的格局。
 
作为精益管理咨询的从业者,我们真切希望企业能够摆脱资源低效耗用、恶性价格竞争的局面。面对市场环境的突变,借助精益管理实现企业成长方式的转型,善莫大焉!